O inverno que as empresas fingem não ver

Enquanto o Congresso debate o fim da escala 6x1, um transtorno silencioso, a depressão sazonal, expõe o quanto a organização do trabalho ainda pesa mais sobre os ombros das mulheres.

Todo mês de junho, alguma coisa muda no corpo antes de mudar no calendário. O dia encurta, a disposição também. Reuniões que antes fluíam viram um esforço. A vontade de sair da cama disputa espaço com a vontade de simplesmente não fazer nada.

Isso tem nome: depressão sazonal, um transtorno que começa no outono e no inverno e tende a remitir na primavera. É caracterizado por apatia, isolamento social, sonolência excessiva e aumento do apetite, sobretudo por carboidratos. Embora ainda seja tratado como um "baixo-astral passageiro" em muitos escritórios, ele tem um preço. Um preço que, no Brasil, recai de forma desproporcional sobre as mulheres e que está diretamente ligado a um dos debates mais quentes do momento em Brasília: o fim da escala 6x1.

Um transtorno com nome, mas sem agenda na diretoria

As mulheres apresentam prevalência de depressão ao longo da vida quase duas vezes maior que a dos homens, chegando a cerca de 20%, contra 12%, segundo o Ministério da Saúde. Levantamentos recentes mostram que sete em cada dez diagnósticos de ansiedade e depressão no país são femininos. A explicação mais consistente não é biológica, mas estrutural: a sobrecarga de tarefas domésticas e de cuidado que a maioria das mulheres ainda carrega, somada à jornada formal de trabalho. É a dupla, às vezes tripla, jornada, agora agravada pelos efeitos da sazonalidade.

O problema é que o ambiente corporativo brasileiro raramente reconhece esse ciclo. Não há política de recursos humanos que mencione o inverno como fator de risco. Mas os números da economia mostram que deveria haver.

A conta que ninguém vê na planilha de RH

A Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade retirem 12 bilhões de dias de trabalho por ano em todo o mundo, gerando perdas de aproximadamente US$ 1 trilhão em produtividade. No Brasil, uma pesquisadora da London School of Economics calcula uma perda de US$ 78 bilhões anuais apenas com a queda de produtividade ligada à depressão, enquanto o Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças estima em R$ 200 bilhões o custo anual do presenteísmo, situação em que o funcionário está presente, mas não consegue entregar seu melhor desempenho.

Esse é o detalhe que muda a conversa: o problema não é apenas quem falta. É quem comparece exausto. Os afastamentos formais por saúde mental bateram recorde, com mais de 546 mil registros em 2025, alta de quase 16% em relação ao ano anterior. Ainda assim, representam apenas a ponta do iceberg. Abaixo da linha d'água estão equipes inteiras operando entre 5% e 10% abaixo da própria capacidade, todos os dias, sem que isso apareça em qualquer relatório de desempenho.

Há ainda um dado que deveria fazer parte de todo treinamento de liderança. Pesquisa da London School of Economics mostrou que profissionais com depressão que trabalham sob gestores que evitam o tema ou deixam de oferecer apoio têm maior probabilidade de se afastar e, mesmo quando permanecem no trabalho, apresentam desempenho inferior. O apoio da liderança, por si só, altera os resultados. Não se trata de sensibilidade opcional. Trata-se de uma variável de performance.

Por que a escala 6x1 entrou nessa conversa

É nesse contexto que a Proposta de Emenda à Constituição que propõe o fim da escala 6x1 ganhou força. A discussão prevê a redução da jornada semanal, a ampliação do descanso e a manutenção dos salários, tema que ainda segue em tramitação no Congresso Nacional.

Hoje, milhões de brasileiros trabalham no modelo de seis dias de trabalho para apenas um de descanso. Entre eles estão cerca de 1,4 milhão de trabalhadoras domésticas, categoria majoritariamente feminina e historicamente marcada pela desigualdade de direitos.

Especialistas em saúde ocupacional reforçam esse debate com um argumento simples: cérebros submetidos a estresse prolongado perdem capacidade de atenção, tomada de decisão e criatividade. São exatamente as competências que as empresas mais valorizam e, paradoxalmente, menos protegem.

Não por acaso, a Norma Regulamentadora nº 1 passou a exigir das empresas o mapeamento e a gestão de riscos psicossociais, incluindo sobrecarga, metas abusivas e assédio moral como parte da gestão de segurança do trabalho. A legislação começa, aos poucos, a incorporar aquilo que os indicadores de produtividade já apontavam há anos.

A opção que quase ninguém coloca na mesa: pagar pela entrega, não pelo relógio

Todo esse debate, no entanto, continua concentrado em um único eixo: quantas horas trabalhar por semana.

Falta uma pergunta mais incômoda: por que a jornada continua sendo medida pelo tempo de permanência, e não pela entrega efetiva?

O trabalho orientado por objetivos, com remuneração baseada em resultados previamente acordados, já encontra respaldo jurídico no Brasil. Onde esse modelo vem sendo adotado, os resultados são promissores. Levantamento realizado em 2024 com nove mil usuários corporativos mostrou que equipes com agendas flexíveis trabalham, em média, mais horas efetivas e relatam maior motivação, sem perda de produtividade.

Hoje, cerca de 45% das grandes empresas brasileiras já adotam alguma modalidade de trabalho híbrido. Ainda assim, a maior parte trata essa prática como benefício, e não como um redesenho da forma de medir e remunerar o trabalho.

Para as mulheres, essa talvez seja a maior lacuna. É justamente a rigidez dos horários que empurra muitas profissionais para fora do mercado formal ou para cargos menos remunerados. Dados do Ministério do Trabalho mostram que mulheres ainda recebem, em média, quase 20% menos que homens em funções equivalentes e que menos de 40% das empresas oferecem algum tipo de flexibilização de jornada voltada à parentalidade.

Não é falta de entrega. É um modelo que ainda não sabe lidar com quem também administra uma casa, um filho doente ou, durante o inverno, um corpo que simplesmente precisa de mais uma hora de sono para funcionar bem.

Um modelo baseado em entregas consistentes, construído com transparência e metas claras, resolveria duas questões ao mesmo tempo: devolveria às mulheres maior autonomia para organizar a própria rotina e ofereceria às empresas exatamente aquilo que elas afirmam buscar: performance, e não presença.

Hoje, formatos como o trabalho por hora ou por entrega ainda são tratados como exceção, normalmente restritos a freelancers e prestadores de serviço. Talvez seja hora de enxergá-los como uma alternativa viável entre a rigidez da escala 6x1 e os modelos tradicionais de jornada, mais alinhada às transformações do mercado de trabalho e à realidade de milhões de profissionais.

O que muda quando a liderança decide enxergar

Reduzir a jornada não elimina a depressão sazonal, mas devolve justamente aquilo que esse transtorno costuma retirar: tempo para recuperação.

Um dia adicional de descanso significa mais horas de luz natural para quem trabalha em ambientes fechados, mais espaço para consultas médicas, sono e convívio familiar e menos tempo em que a dupla jornada feminina precisa ser cumprida às custas do próprio descanso.

Para as lideranças, o recado é duplo. Primeiro, tratar saúde mental e seus ciclos sazonais como um dado de gestão, e não como assunto de corredor. Isso significa monitorar o presenteísmo, preparar gestores para conversas difíceis e oferecer flexibilidade real nos meses mais frios.

Segundo, compreender que apoiar jornadas mais equilibradas não é um gesto de filantropia corporativa. É reconhecer que jornadas exaustivas produzem exatamente o oposto do que prometem entregar. Nenhuma empresa alcança alta performance mantendo equipes permanentemente esgotadas.

O inverno continuará chegando todos os anos. A pergunta para 2026 não é apenas se o Senado aprovará o fim da escala 6x1. É se as empresas brasileiras estarão dispostas a ir além do calendário e repensar, de fato, o que significa medir trabalho.

Entre bater ponto e entregar resultado, sempre foi o segundo que realmente importou. O desafio agora é fazer com que os modelos de gestão também reflitam essa lógica.