Milhões de profissionais que construíram suas carreiras ao longo das últimas décadas estão se aproximando da aposentadoria. A saída dos Baby Boomers, geração nascida entre 1946 e 1964, marca uma das maiores transições de lideranças da história recente das empresas.
A transformação acontece em paralelo ao avanço da inteligência artificial, da automação e de novas formas de organização do trabalho. Empresas convivem com equipes formadas por até quatro gerações e precisam responder a mudanças que alteram tanto as competências exigidas quanto a forma de desenvolver e reter talentos.
O Future of Jobs Report 2025, do Fórum Econômico Mundial, mostra a dimensão dessa mudança. A pesquisa reuniu mais de mil empregadores, representando mais de 14 milhões de trabalhadores em 55 economias. O estudo concluiu que 39% das competências atuais deverão mudar até 2030. Também aponta que 59% dos trabalhadores precisarão passar por processos de qualificação ou requalificação, enquanto 63% dos empregadores afirmam que a falta de profissionais com as habilidades necessárias é hoje a principal barreira para transformar seus negócios.
Equipes formadas por diferentes gerações e perfis exigem novos modelos de liderança e desenvolvimento profissional (Foto: Canva)
A sucessão, por isso, deixou de ser apenas uma preocupação dos departamentos de recursos humanos. O objetivo não é apenas substituir profissionais, mas garantir que décadas de experiência e conhecimento sejam transmitidas às próximas lideranças.
Segundo Suzana Coelho, consultora em direitos humanos e CEO do Instituto Afetto, esse processo exige planejamento e desenvolvimento contínuo. "A saída de profissionais experientes representa também a saída de conhecimentos, práticas e aprendizados construídos ao longo da carreira. Preparar novas lideranças significa criar oportunidades para que esse patrimônio seja compartilhado e atualizado, fortalecendo a continuidade das organizações e sua capacidade de responder às mudanças do mercado", diz.
Entre as estratégias mais adotadas estão o upskilling, que amplia as competências para a função atual, e o reskilling, que prepara profissionais para novas funções. Em vez de buscar todas as lideranças no mercado, cresce o investimento em talentos que já fazem parte da organização.
O Global Human Capital Trends 2026, da Deloitte, reforça essa tendência. A pesquisa, realizada com mais de 9 mil líderes empresariais e de recursos humanos em 89 países, mostra que sete em cada dez executivos consideram a capacidade de adaptação a principal estratégia competitiva para os próximos anos. O desafio, segundo o relatório, é desenvolver pessoas na mesma velocidade em que o mercado muda.
Formação contínua, planejamento de sucessão e qualificação interna passaram a fazer parte da estratégia de longo prazo das empresas (Foto: Canva)
Além das competências técnicas, empresas passaram a valorizar características como pensamento analítico, comunicação, colaboração, inteligência emocional e aprendizagem contínua. Para o Fórum Econômico Mundial, essas habilidades estarão entre as mais importantes para o futuro do trabalho.
Suzana acredita que a renovação das lideranças também representa uma oportunidade para ampliar a diversidade nos espaços de decisão. "Cada geração traz repertórios, vivências e perspectivas diferentes. Quando as organizações conseguem promover diálogo, troca de conhecimento e desenvolvimento contínuo, fortalecem sua capacidade de inovar e construir soluções mais conectadas com a realidade das pessoas e dos negócios", afirma.
Programas de mentoria entre gerações, identificação de sucessores e compartilhamento estruturado de conhecimento já fazem parte da estratégia de muitas empresas. A aposentadoria dos Baby Boomers marca o fim de um ciclo, mas também abre espaço para uma nova forma de liderar, baseada menos no tempo de carreira e mais na capacidade de aprender, adaptar-se e desenvolver pessoas.