No debate sobre liderança feminina, uma hipótese persiste com insistência: a de que mulheres não chegam aos cargos mais altos porque seriam menos ambiciosas, menos disponíveis ou menos preparadas. A ciência da personalidade aplicada ao trabalho, no entanto, aponta para outra direção.
Análises conduzidas pela Hogan Assessments, com base em décadas de dados e milhões de avaliações executivas, indicam que homens e mulheres apresentam níveis muito semelhantes nos traços associados à eficácia em liderança. Características como capacidade de julgamento, controle emocional, aprendizado contínuo e alinhamento motivacional aparecem de forma equivalente entre gêneros.
Se a capacidade não explica a diferença, o que explica?
Critérios que premiam visibilidade
A diferença na carreira não se forma no topo, mas ao longo da trajetória (Foto: Adobe Stock)
Na prática corporativa, potencial de liderança costuma ser associado a sinais mais visíveis: autoconfiança elevada, dominância, assertividade performática. Esses atributos, embora possam contribuir para projeção individual, não são necessariamente os que melhor predizem desempenho sustentável.
O problema surge quando esses sinais são confundidos com competência. Estudos mostram que traços ligados à autopromoção tendem a ser supervalorizados, enquanto habilidades menos ruidosas, mas igualmente determinantes, recebem menos atenção nos processos de avaliação e promoção.
No Brasil, onde redes informais e capital relacional ainda exercem forte influência nas decisões corporativas, a subjetividade pode ganhar peso adicional. Segundo levantamento da Grant Thornton, mulheres ocupam cerca de 38% dos cargos de liderança no país. Quando o recorte se estreita para posições de CEO, o percentual cai significativamente, ficando em torno de 17%, de acordo com dados do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
O mito da falta de ambição
Outra explicação recorrente é a chamada “lacuna de ambição”. A ideia sugere que mulheres, em algum momento da trajetória, perderiam o interesse pelo avanço hierárquico. Pesquisas globais da McKinsey & Company indicam o contrário: o desejo de crescimento permanece semelhante ao dos homens ao longo da carreira.
O que muda, frequentemente, é a experiência dentro das organizações. Ambientes com critérios pouco claros, avaliações inconsistentes e ausência de patrocínio estruturado tendem a gerar desgaste maior. Em contextos assim, recuar pode ser menos uma renúncia à ambição e mais uma decisão estratégica diante de sistemas que não oferecem previsibilidade.
Onde a desigualdade começa
A diferença que se observa no topo raramente nasce ali. Ela costuma se formar antes, nas promoções intermediárias, na escolha de quem lidera projetos estratégicos, na definição de quem recebe visibilidade e exposição.
É nesse estágio que julgamentos subjetivos podem se sobrepor a critérios objetivos. Quem é considerado “pronto”? Quem é visto como “naturalmente líder”? Quem recebe feedbacks construtivos e oportunidades de desenvolvimento?
Quando esses filtros operam de forma desigual, o efeito se acumula ao longo dos anos. O resultado aparece apenas no final da pirâmide, mas suas causas estão espalhadas por toda a trajetória.
Revisar sistemas, não trajetórias individuais
Critérios subjetivos e dinâmicas informais seguem influenciando decisões (Foto: Adobe Stock)
O debate sobre liderança feminina tende a concentrar-se em estratégias individuais: cursos, mentorias, desenvolvimento de competências. Esses instrumentos são importantes, mas insuficientes se os sistemas de avaliação permanecerem ancorados em conceitos ultrapassados de potencial.
A discussão proposta pelos dados é menos sobre adaptar mulheres a modelos pré-existentes e mais sobre revisar os próprios critérios que definem liderança. Se a evidência científica não sustenta diferenças relevantes de capacidade, o foco precisa se deslocar para os processos, formais e informais, que determinam quem sobe.
Em um momento em que empresas falam cada vez mais em diversidade, governança e meritocracia, talvez a pergunta mais incômoda seja também a mais necessária: estamos realmente avaliando competência ou ainda confundindo visibilidade com valor?